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“网红店”生存记:喜茶、西少爷、蛙来哒靠什么活下来?
来源:地产中国网 2018-01-11 15:37:26

都说网红店活不过三年。

  赵小姐不等位、雕爷牛腩、黄太吉,刚好三年;很高兴遇见你、小猪猪、水货,两年;一笼小确幸,一年;Remicone 乌云冰激淋,半年。看,越来越快。

  记得当时跟朋友谈起过水货,当时他负责水货的选址开发,见证了水货的潮起潮落。他跟我说,水货没有错,毕竟很多人连创新的意识都没有。我不反对,但这让我想起了诺基亚被微软收购时,CEO 约玛·奥利拉说的那句话:我们并没有做错什么,但不知为什么,我们输了。

  网红餐厅在品牌发展初期,往往会靠着单一的长板策略爆红,或者营销手法、或者单品爆款,但是,随着消费者回归理性、竞争对手的增加,品牌势能会被摊薄,而这时候能否活下来的关键,就回到了最基本的经营问题。有没有好的产品体验、服务效率,甚至食品安全与人才系统的搭建。正如勺子咨询 CEO 余章荣所说,一两家店成功容易,但多店连锁成功难,想成为“实力网红”,就必须要回归到为消费者提供高性价比的价值体验中去。

  这显然不是一次做对终身获益的事,而关键,就取决于后期是否拥持续的“补短”能力。正如我下面想说的它们一样,同样网红出身,也曾站在舆论的风口浪尖上,但跟那些死去的网红餐厅不同的是,它们找到了那套属于自己的“补短”秘笈,也懂得未雨绸缪。

  它们是怎么做的?

  产品体验

  喜茶:深耕供应链

  喜茶火起来的原因归结于在奶盖茶基础上,创新出了芝士奶盖茶并做到极致,但创始人 Neo 知道,产品是最容易模仿的,尤其是奶茶市场。于是从门店数还不多、还混迹于二线城市开始,它就开始在供应链上投入大量精力。

  不光坚持茶园直采,喜茶还会根据市场需求去定制茶、培育茶,从种植土壤到种植方式都会根据消费者需求,进行个性化改造,像金凤、四季春、嫣红、绿妍、韵香这些市场原本并不存在的茶底,就是喜茶耗费 2-3 年时间自主研发而成的。2017 年 4 月,喜茶又在供应链后端上线了 ERP 系统,以此在供应链信息流打通,实现效率最大化,就连去年获 IDG 资本 1 亿元的投资,它也把很大部分都花在了这儿。

  如果说高效率和低成本是为了打磨健康的盈利模型,那么定制化口味,就是加厚消费者与品牌的粘度。这些,就是喜茶的壁垒之一。

  蛙来哒:制定标准化流程

  有过 IT 背景的罗清和罗浩(兄妹)凭借在财务、收银、运营等方面的规范管理和钻研产品的悉心,曾在 2010 年刚开业时就成为了当地的网红店,不到 200 平的店每天日流水 3 万多,口味成了它最大的吸客点。然而,丰富菜品的背后,却也制约着企业的发展,难以标准化、人力财力投入高......

  挑起消费者兴趣点的背后是?

  她做了两件事,以牛蛙为原点砍掉多余产品,给产品制定标准化流程。比如研发可供标准化出品的酱料、酱汁和粉料,比如对围绕产品的物料标明文字、图片和说明并进行指引以及严格规定,以及给相应岗位和职责的人制定不同标准,甚至到可供加盟商从理论到实践的课程。用罗清的话说,迭代了 N 次的管理手册堆起来能有一米多高,表格也做了 200 多个。

  如果说定位是一个勾住消费者与品牌的钩子,那么在餐厅出品、环境、服务和卫生方面都能做出顾客满意的标准,就能够构建系统,这些,就是蛙来哒的壁垒之一。

  人才体系

  西少爷:创新管理手段

  从一开始,西少爷就给产品制定了严格规定,大到面饼的颜色、尺寸、厚度、温度是多少,小到酸辣粉、豆花上面的蔬菜怎么摆放等。不过与很多餐厅一样,西少爷同样没能幸免于执行层面的不统一,不同时间、不同人在不同心情下出现参差不齐的服务......

  在创始人孟兵看来,一个滴滴总部之所以能管理好几百万名司机,关键就在于将公司最核心的事情与司机收入绑定的机制,小小的“服务分”,却能在总部无法看到司机的仪容仪表和服务态度时,牵动着所有的向心力。于是,他借鉴了滴滴的管理模式,在西少爷内部建立顾客评价体系,与员工收入绑定在一起,而这也成为了西少爷考核门店员工的唯一标准,只考核服务质量和产品质量,不考核业绩。

  如果说标准化指的是定量,那么机制的意义就在于可落地。产品好、服务好、自然生出好口碑和好业绩。这些,就是西少爷的壁垒之一。

  乐凯撒:人才超配

  2014 年,乐凯撒凭借一款榴莲比萨在深圳爆火,2015 年,它迅速开出了 30 家店,连必胜客都成为了它的跟风者。2016 年,它突然慢下来,一年只开了 20 家店,创始人饼哥也很少露面,今年,它又火力全开,两个月开了 30 家......

  2016 年,乐凯撒干嘛去了?创始人饼哥说,搬砖去了。搬什么砖?搬人。为什么?因为他感觉自己一个人就像老牛拉破车,拉不动。怎么搬?重构团队,并且找世界一流公司加持。乐凯撒的团队好多都是非餐饮行业,饼哥找来了科技行业的人填在数字化部门,找来零售业的人填在品牌部,找来通讯业的人填在供应链部,他认为,“杀鸡要用牛刀”。再者,他又找来了世界一流顾问公司加持团队,找来夏晖的人加持供应链、找来艺康的人加持食品安全,找来德勤的人加持IT,找来法国博古斯学院的人加持产品......

  如果说人才是企业发展的引擎,那么乐凯撒选择极端化,持续创新和改变才是保持竞争力的方法,而人才,就是创新和改变的源头。这些,就是乐凯撒的壁垒,没有之一。

  在偶像派网红长成“实力派”的路上,有人选择补产品,有人选择补人才,当然,还有人选择补服务,补食品安全,补装修补文化,这些都将会把品牌从最初的一个点变成一个面。从梳理这四家实力网红的过程中,我发现了两个有意思的点。

  一、忧患意识极强。我几乎没有找到在它们“补短”时,所对应的业绩下滑痕迹。红,是一个循序渐进的过程,它们恰恰把补短的时间点,卡在了苗头展露又还没红透的前期,边红边补。

  二、哥补的不是真的“短”,而是避免长板变“短”。它们所倾斜的所有资源,恰恰都跟创始人本身自带的长板扭到了一起,这也是企业创立之初的优势,比如乐凯撒饼哥本身就是华为背景出身,所以他要发挥人才优势,比如喜茶 Neo 本身就偏执产品又有多年经验,所以它要发挥产品优势......而对于那些不擅长、不重要的点,它们选择暂时搁置,因为在抢先一步的地方投入相同精力,你会比别人更快,而它所对应的投入成本也最小,效率也最高。

  长和短永远都不是绝对的,当你不往前再迈一步时,长也就变成了短。

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